PARA LOS ESTUDIANTES DE CONTABILIDAD II

Estados financieros básicos

·         Estado de Resultados: proporciona un resumen financiero de los resultados operativos de la empresa durante un periodo determinado. Los más comunes son los estados de resultados que abarcan un periodo de un año que finaliza en una fecha específica, por lo general, el 31 de diciembre del año siguiente.

·         Balance General: presenta un estado que resume la posición financiera de la empresa en un momento determinado. Hace una comparación entre los activos de la empresa (lo que posee) y su financiamiento, el cual puede ser de deuda (lo que debe) o de capital contable (lo que aportaron los propietarios).

·         Estados de utilidades retenidas: Concilian el ingreso neto obtenido durante un año específico y cualquier dividendo en efectivo pagado, con el cambio en las utilidades retenidas entre el inicio y el final de ese año.

·         Estados de flujo de efectivo: Ofrece un resumen de los flujos de efectivo durante el periodo de estudio, comúnmente el año que apenas finalizo. Este estado, que en ocasiones se denomina estado de origen y aplicación, ayuda a entender los flujos de efectivo operativos, de inversión y de financiamiento de la empresa.

El análisis de los estados financieros

 es un conjunto de técnicas y herramientas que nos permiten estudiar la situación y perspectivas de la empresa y, por tanto, nos ayuda a tomar decisiones. Este análisis tiene un doble público interesado ya que, por un lado, permite a los directivos de la empresa definir estrategias para alcanzar sus objetivos económicos y, por otro, proporciona información a los agentes externos interesados en conocer la situación y posible evolución de la empresa en el futuro, como serían las entidades financieras, los accionistas, los proveedores, los clientes, los empleados, los potenciales inversores o la Administración Pública.

RAZONES FINANCIERAS:

Las razones financieras son de gran utilidad en la realización de un análisis financiero ya que estas pueden medir un alto grado de eficacia de una empresa. Las razones financieras se dividen por conveniencia en 4 categorías básicas:

1. Razones De Liquidez: La liquidez de una empresa se mide por su capacidad para hacer frente a sus obligaciones a corto plazo conforme se vencen.

2. Razones De Actividad: miden la velocidad con que diversas cuentas se convierten en ventas o efectivo.

3. Razones De Deuda: mide la proporción de los activos totales financiados por los acreedores de la empresa.

4. Razones De Rentabilidad: permiten al analista evaluar las utilidades de la empresa en relación con un determinado nivel de ventas, de activos o con la inversión de los propietarios

PARA LOS ESTUDIANTES DE AUDITORIA DE PROCESOS Y OPERATIVA

Paso 1 La planificación del programa de auditoria

En este primer paso, se va a plantear un calendario de auditorias. Este paso de contar con un programa de auditoría global es sumamente relevante dado que permite que todos puedan saber cuándo será auditado cada uno de los procesos durante el próximo ciclo para el cual se defina el programa, que normalmente suele ser un año.

Cuando una organización muestra esta transparencia al tener un calendario con las futuras fechas de auditoria, está transmitiendo un mensaje de confianza a sus empleados, así como un apoyo a los propios encargados de los diferentes procesos al permitir a éstos aplicar a tiempo las mejoras y la recopilación de la información necesaria ante estas auditorías previstas en el calendario.

Paso 2 Planificación de la auditoria de procesos

Una vez establecido el plan general anterior, el siguiente de los pasos para hacer una auditaría interna es planificar y confirmar con los propietarios de los procesos las auditorias de proceso individual.

El plan general que se define en el paso uno, es una guía de referencia para tener una aproximación sobre la frecuencia y fechas con la que los procesos serán auditados. Sin embargo, es en este segundo paso cuando se llega a una confirmación con mayor exactitud mediante la colaboración entre el auditor y el propietario de cada proceso respecto al mejor momento para revisar el proceso. El mejor momento para realizar tal auditoria de cada proceso, será cuando el propio auditor revise los comentarios anotados sobre el propio proceso en auditorias previas y cuando el propietario de proceso identifique las áreas a revisar por el auditor.

Paso 3 Realización de la Auditoria

Toda auditoria se debe iniciar con una previa reunión entre el auditor y el propietario del proceso, para que entre ambos aprueben el plan de auditoria.

El auditor podrá reunir la información que necesite por varias vías como pueden ser la revisión de los registros previos, hablando con los propios empleados, haciendo un análisis de los datos extraídos del proceso o bien a través de la observación directa del mismo proceso en funcionamiento.

Con esta recaudación de información, el auditor busca comprobar que el proceso es eficaz produciendo los resultados establecidos y que, en general, funciona según lo previsto en el Sistema de Gestión de Calidad.

Para aportar valor al proceso que se está auditando, una buena acción del auditor es no sólo reflejar las partes que no funcionan bien, sino también indicar aquellas áreas del proceso que pueden funcionar aún mejor de lo que lo hacen si se hacen algunas modificaciones. En nuestro artículo 5 cosas que un auditor interno nunca debería decir recogemos también algunos ejemplos prácticos a tener en cuenta durante la realización de la auditoria.

Paso 4 Informar sobre la auditoría

Una vez finalizado el proceso de revisión y recopilación de información sobre el proceso objeto de la auditoria, es necesario efectuar una reunión entre el auditor y el encargado del proceso con el fin de que haya un flujo de información. En esta reunión, el encargado del proceso debe quedar informado sobre las áreas que presentan problemas y que necesitan ser revisadas, así como también se le debe informar sobre aquellas posibles áreas que aun funcionando adecuadamente, pueden mejorar su rendimiento.

Tras esta reunión, es aconsejable que todo lo hablado pase a un registro escrito para que dicho flujo de información del auditor al encargado quede grabada y así poder tener un seguimiento en las futuras auditorias.

Paso 5 Seguimiento de las mejoras planteadas

Este quinto y último de los pasos para hacer una auditoría interna es un paso esencial. El seguimiento de los problemas encontrados, así como de las posibles mejoras sugeridas es vital para asegurarnos el éxito de la auditoría efectuada y, en última instancia, de la mejora continua del proceso en cuestión.

PARA LOS ESTUDIANTES DE PRESUPUESTO OPERATIVO Y FINANCIERO

EL PROCESO PRESUPUESTARIO

El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a través de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo plazo, puesto que ésta condicionará los planes que permitirán la consecución del fin último al que va orientado la gestión de la organización.

Los presupuestos sirven de medio de comunicación de los planes de toda la organización, proporcionando las bases que permitirán evaluar la actuación de los distintos segmentos, o áreas de actividad. El proceso culmina con el control presupuestario, mediante el cual se evalúa el resultado de las acciones emprendidas permitiendo, a su vez, establecer un proceso de ajuste que posibilite la fijación de nuevos objetivos.

Un proceso presupuestario eficaz depende de muchos factores, sin embargo cabe destacar dos que pueden tener la consideración de "requisitos imprescindibles"; así, por un lado, es necesario que la empresa tenga configurada una estructura organizativa clara y coherente, a través de la que se vertebrará todo el proceso de asignación y delimitación de responsabilidades. Un programa de presupuestación será más eficaz en tanto en cuanto se puedan asignar adecuadamente las responsabilidades, para lo cual, necesariamente, tendrá que contar con una estructura organizativa perfectamente definida.

El proceso de planificación presupuestaria de la empresa varía mucho dependiendo del tipo de organización de que se trate, sin embargo, con carácter general, se puede afirmar que consiste en un proceso secuencial integrado por etapas:

 Las etapas son las siguientes:

·         Definición y transmisión de las directrices generales a los responsables de la preparación de los presupuestos: La dirección general, o la dirección estratégica, es la responsable de transmitir a cada área de actividad las instrucciones generales, para que éstas puedan diseñar sus planes, programas, y presupuestos; ello es debido a que las directrices fijadas a cada área de responsabilidad, o área de actividad, dependen de la planificación estratégica y de las políticas generales de la empresa fijadas a largo plazo.

·         Elaboración de planes, programas y presupuestos: A partir de las directrices recibidas, y ya aceptadas, cada responsable elaborará el presupuesto considerando las distintas acciones que deben emprender para poder cumplir los objetivos marcados. Sin embargo, conviene que al preparar los planes correspondientes a cada área de actividad, se planteen distintas alternativas que contemplen las posibles variaciones que puedan producirse en el comportamiento del entorno, o de las variables que vayan a configurar dichos planes.

·         Negociación de los presupuestos: La negociación es un proceso que va de abajo hacia arriba, en donde, a través de fases iterativas sucesivas, cada uno de los niveles jerárquicos consolida los distintos planes, programas y presupuestos aceptados en los niveles anteriores. 

·         Coordinación de los presupuestos: A través de este proceso se comprueba la coherencia de cada uno de los planes y programas, con el fin de introducir, si fuera necesario, las modificaciones necesarias y así alcanzar el adecuado equilibrio entre las distintas áreas. 

·         Aprobación de los presupuestos: La aprobación, por parte de la dirección general, de las previsiones que han ido realizando los distintos responsables supone evaluar los objetivos que pretende alcanzar la entidad a corto plazo, así como los resultados previstos en base de la actividad que se va a desarrollar. 

     

·         Seguimiento y actualización de los presupuestos: Una vez aprobado el presupuesto es necesario llevar a cabo un seguimiento o un control de la evolución de cada una de las variables que lo han configurado y proceder a compararlo con las previsiones. Este seguimiento permitirá corregir las situaciones y actuaciones desfavorables, y fijar las nuevas previsiones que pudieran derivarse del nuevo contexto.

PARA LOS ESTUDIANTES DE AUDITORIA FINANCIERA

INTRODUCCIÓN –  ALCANCE DE LA NÍA 500

La norma hace referencia a la responsabilidad que tiene el auditor de diseñar y aplicar procedimientos de auditoria para obtener evidencia de auditoría suficiente y adecuada que le permita alcanzar conclusiones razonables en las que basar su opinión, lo cual no difiere de lo establecido en la anterior normativa.

Por tanto y de cara a su aplicación práctica, se ha de estar atentos a los nuevos conceptos y definiciones usados en la nueva normativa.

OBJETIVO DE LA NORMA

El objetivo del auditor es diseñar y aplicar procedimientos de auditoría de forma que le permita obtener evidencia de auditoría suficiente y adecuada para poder alcanzar conclusiones razonables en las que basar su opinión.

NIA 400

Evaluaciones De Riesgo Y Control Interno

CONTENIDO

Introducción

Riesgo inherente

Sistemas de contabilidad y de control interno

Riesgo de control

Relación entre las evaluaciones de riesgos inherente y de control

Riesgo de detección

Riesgo de auditoría en el negocio pequeño

Comunicación de debilidades

Riesgo de control Evaluación preliminar del riesgo de control.

 La evolución preliminar del riesgo de control es el proceso de evaluar la efectividad de los sistemas de contabilidad y de control interno de una entidad para prevenir o detectar y corregir representaciones erróneas de importancia relativa.

Siempre habrá algún riesgo de control a causa de las limitaciones inherentes de cualquier sistema de contabilidad y de control interno.

Después de obtener una comprensión de los sistemas de contabilidad y de control interno, el auditor debería hacer una evaluación preliminar del riesgo de control, al nivel de aseveración, para cada saldo de cuenta o clase de transacciones, de importancia relativa .

El auditor ordinariamente evalúa el riesgo de control a un alto nivel para algunas o todas las aseveraciones cuando: a. los sistemas de contabilidad y de control interno de la entidad no son efectivos; o evaluar la efectividad de los sistemas de contabilidad y de control interno de la entidad no sería eficiente.

La evaluación preliminar del riesgo de control para una aseveración del estado financiero debería ser alta a menos que el auditor: pueda identificar controles internos relevantes a la aseveración que sea probable que prevengan o detecten y corrijan una representación errónea de importancia relativa; y planee desempeñar pruebas de control para soportar la evaluación.

Alcance de esta NIA 300

1. Esta Norma Internacional de Auditoría (NIA) trata de la responsabilidad que tiene el auditor de planificar la auditoría de estados financieros. Esta NIA está redactada en el contexto de auditorías recurrentes. Las consideraciones adicionales en un encargo de auditoría inicial figuran separadamente.

La función y el momento de realización de la planificación. La planificación de una auditoría implica el establecimiento de una estrategia global de auditoría en relación con el encargo y el desarrollo de un plan de auditoría. Una planificación adecuada favorece la auditoría de estados financieros

ü  Ayuda al auditor a prestar una atención adecuada a las áreas importantes de la auditoría.

ü  Ayuda al auditor a identificar y resolver problemas potenciales oportunamente.

ü  Ayuda al auditor a organizar y dirigir adecuadamente el encargo de auditoría, de manera que éste se realice de forma eficaz y eficiente.

ü  Facilita la selección de miembros del equipo del encargo con niveles de capacidad y competencia adecuados para responder a los riesgos previstos, así como la asignación apropiada del trabajo a dichos miembros.

ü  Facilita la dirección y supervisión de los miembros del equipo del encargo y la revisión de su trabajo.

ü  Facilita, en su caso, la coordinación del trabajo realizado por auditores de componentes y expertos

Objetivo

·         El objetivo del auditor es planificar la auditoria con el fin de que sea realizada de manera eficaz.

Requerimientos

·         Participación de miembros clave del equipo del encargo El socio del encargo y otros miembros clave del equipo del encargo participarán en la planificación de la auditoria, incluida la planificación y la participación en la discusión entre los miembros del equipo del encargo

PARA LOS ESTUDIANTES DE SISTEMA DE INFORMACIÓN CONTABLE

El COBIT es precisamente un modelo para auditar la gestión y control de los sistemas de información y tecnología, orientado a todos los sectores de una organización, es decir, administradores IT, usuarios y por supuesto, los auditores involucrados en el proceso.

BENEFICIOS COBIT

·         Mejor alineación basado en una focalización sobre el negocio.

·         Visión comprensible de TI para su administración.

·         Clara definición de propiedad y responsabilidades.

·         Aceptabilidad general con terceros y entes reguladores.

·         Entendimiento compartido entre todos los interesados basados en un lenguaje común.

·         Cumplimiento global de los requerimientos de TI planteados en el Marco de Control Interno de Negocio COSO.

COBIT, define un marco de referencia que clasifica los procesos de las unidades de tecnología de información de las organizaciones en cuatro "dominios" principales, a saber:

·         PLANIFICACION Y ORGANIZACION: Este dominio cubre la estrategia y las tácticas y se refiere a la identificación de la forma en que la tecnología de información puede contribuir de la mejor manera al logro de los objetivos del negocio. Además, la consecución de la visión estratégica necesita ser planeada, comunicada y administrada desde diferentes perspectivas. Finalmente, deberán establecerse una organización y una infraestructura tecnológica apropiadas.

·         ADQUISION E IMPLANTACION: Para llevar a cabo la estrategia de TI, las soluciones de TI deben ser identificadas, desarrolladas o adquiridas, así como implementadas e integradas dentro del proceso del negocio. Además, este dominio cubre los cambios y el mantenimiento realizados a sistemas existentes.

·         SOPORTE Y SERVICIOS: En este dominio se hace referencia a la entrega de los servicios requeridos, que abarca desde las operaciones tradicionales hasta el entrenamiento, pasando por seguridad y aspectos de continuidad. Con el fin de proveer servicios, deberán establecerse los procesos de soporte necesarios. Este dominio incluye el procesamiento de los datos por sistemas de aplicación, frecuentemente clasificados como controles de aplicación.

·         MONITOREO: Todos los procesos necesitan ser evaluados regularmente a través del tiempo para verificar su calidad y suficiencia en cuanto a los requerimientos de control.

PRINCIPIOS:

El enfoque del control en TI se lleva a cabo visualizando la información necesaria para dar soporte a los procesos de negocio y considerando a la información como el resultado de la aplicación combinada de recursos relacionados con las TI que deben ser administrados por procesos de TI.

·         Requerimientos de la información del negocio: Para alcanzar los requerimientos de negocio, la información necesita satisfacer ciertos CRITERIOS:

·         Requerimientos de Calidad: Calidad, Costo y Entrega.

·         Requerimientos Fiduciarios: Efectividad y Eficiencia operacional, Confiabilidad de los reportes financieros y Cumplimiento le leyes y regulaciones.